一、“三例”审计实践活动

        当前烟草行业正处在重要的调整时期，我许昌卷烟总厂联合重组也进入到一个新的重要阶段。企业层面的调整，必然会引起管理层面的变化，随着管理链条加长，对管理的运转效果提出更高的要求。我们适时地将内审扩展到了管理领域，对招投标、人力资源管理、仓库租赁进行了尝试性的管理审计。

（一）招投标管理审计

        招投标作为控制成本费用的一种手段，显得越来越重要、有效。为了进一步规范、完善招投标工作，使招投标工作在维护企业利益、提高经济效益方面发挥更大的作用，我们对此项业务活动进行了管理审计。具体审计方法是：

1、细编“审计方案”，绘制工作表。对招投标管理审计立项后，对已进行过的招投标活动运转情况统计、对比、分析，针对存在的实际问题，制定出详细的、操作性强的审计方案；然后，邀请有关部门负责人征求意见，找准问题的要害环节，摸清人家的看法，完善审计方案，绘制出完整的招标管理审计工作表。

2、绘制招标流程图“招标—开标—评标—定标”，根据流程图的每个环节进行检查分析。在招标阶段发现：招标方式均采取邀请、自行招标，大多无标底；被邀请单位范围有局限性；没有提前几天向有关部门提交招标文件和招标通知书。评标阶段：评委人员组成不合理，评委专业资格有缺陷，评标标准存在不合理现象。

3、检查中标合同环节。签订合同时间、标的物与中标通知书是否一致；合同金额与中标金额是否从三例审计实践一致；中标单位的承诺在合同中有无体现，如质量保证、工期保证、优越条款；是否有分包、转包现象等。

4、检查招标后的监理是否到位。因为前期是无标底招标，对所招标的合理性没能公正评价，现实中又存在中标工程增加部分高的审计核减率，招标项目的最终决算价高出中标合同价等现象。因此，建设项目招投标后的审计监督极为重要。

5、整理归纳，修订制度。针对审计发现的问题，从根本上解决招投标存在的不足，坚决杜绝以合法形式掩盖不合法内容的发生。这就需要从体制上入手，完善修订以前招标管理规定。

        通过以上环节的审计，对我厂的招标工作有了一个正确的评价：效果显著，仍需完善。2004年通过40次招标，节省资金超千万元。还有一些招标关键环节如邀标范围、标底制作或预算编制、实施程序、评标标准需要完善，招标相关部门的职能需要进一步明确细化。

        此次招投标管理审计取得了以下成果：使招投标工作更趋规范化、招标过程合法化、招标文件完整化、评标定标合理化、竣工结算真实化，会使招标工作发挥出更有效的节约开支作用。

（二）人力资源管理审计

        人力资源管理牵扯总厂及分厂多个部门，开支金额数百万。我们对人力资源的支付依据，开支标准、人数使用是否合理、如何管理等方面进行了详细全面的管理审计，不仅检查书面资料，还深入劳动用工现场，查看职工人数、劳动内容、使用工具、运输距离等，就开支的合理性、必要性进行调查，更进一步延伸到资金去向的目的地，查清人力资源的真实性。通过这次管理审计，查出人事管理方面的诸多漏洞，并对存在的问题提出警告和建议。进一步完善劳务用工和人力资源管理办法，就用工申请、用工审核、用工监督（用工人数、用工时间、工作任务）、劳务支付标准等做了统一规定，从根本上解决了人力资源管理中存在的问题，为企业节约资金100多万元。

（三）外租仓库管理审计

        针对外租仓库多、分布广、开支金额大、涉及部门多的现状，为摸清外租仓库管理状态，进行了仓库租赁管理审计。通过查阅租赁合同、实地测量面积、察看仓库利用率、审核支付凭证，摸清了外租仓库的数量、位置、实际租赁面积、用途及利用情况。查出管理方面存在的问题：合同所签面积概念不清，既有建筑面积，又有使用面积；合同面积与实测面积不符；一些仓库利用率不高。为此提出建议：有关部门要加强合同控制，要实地测量、核定租赁面积；取消、调整部分外租仓库。审计结果：根据总厂仓库现状，充分利用资源整合，退掉12栋仓库，面积10000多平方米，核减面积500多平方米，年租赁费节约100多万元。

二、对管理审计的几点认识

        通过以上三项管理审计活动，可以看出审计具有为企业增值的作用。如果内部审计不是通过一种真正的“增值”方式来实现的话，这种审计行为就是“舍本逐末”。为使管理审计更深入、全面地开展，需要提供方向性指导，这就要对管理审计进行理论思考。

        首先，要明确管理审计的概念。它是指内部审计机构或人员按照一定的程序和方法，以被审计单位的管理活动为主要审计对象，查明问题并提出解决问题的办法，使被审计单位的资源配置更有效率，从而为促进经济效益提高而进行的一种审计活动。

        常规审计，只是对审计过程中发现的一些与财务有关的管理问题提出审计建议，并没有就管理活动进行审计。如劳动用工、仓库租赁等情况，在财务收支审计中，往往审核付款金额是否与合同金额相同，所附票据是否齐全，签字审批手续是否健全，只关注其真实性，而很少考虑其使用是否合理、必要，对其管理的有效性、管理是否到位没有深究。再如对审计项目立项时，往往按财务收支审计、经济责任审计、经济效益审计等常规项目立项，几乎没有专门为测试和评价内部控制制度进行立项，只是在查账过程中去发现一些内部控制存在的问题。因此，对企业总体的内部控制制度不能进行系统和权威的评价，也就无法发现和客观评价企业的潜在风险，进而无法对管理当局提出实质性和预防性的管理建议。现在我们针对人力资源管理进行管理审计就有很大的不同。它在借助财务资料的同时，更多地借助于财务账簿以外的资料，有时完全摆脱了财务账簿，审计人员接触较多的是财务以外的人员，深入到用工现场观察，描述管理程序、分析流程中的关键控制点、找出制度方面的漏洞，更加深入地检查人力资源和其他管理方面的毛病，进而提出改进管理方式的意见。通常所说的内部审计要向管理审计发展，便是要从传统的财务审计向现代管理审计过渡和延伸。

        其次，在搞清楚了什么是管理审计的基础上，要掌握科学的管理审计方法。审计方法要建立在这样的思维模式上：管理审计是一种管理效率及控制审计→考虑将要开展的管理审计项目对本企业所产生的效果→考虑将要开展的管理审计的技术复杂程度和审计风险→考虑审计方法。审计方法有：查询法，观察法，流程图法，调查表法和评分法等，对这些方法的运用要结合实际，同时、同地、同事灵活运用。

第三，如何正确进行管理审计的评价。管理审计的结果就是评价，评价要根据被审计单位管理方面存在的问题，有针对性地进行分析评价以引起被审计单位的重视，促进整改；要以实定论，做到观点鲜明、用词准确，不随意定性；审计未涉及或证据不足的事项不评价；超出管理审计范围的事项不评价。既有定性，又有定量。定性，要根据企业的规章制度、上级的有关规定、国家法规来定性。定量，要按照各种计划、定额、业务规范和各种技术指标来核算。

三、深化管理审计的两点建议

        内部审计要向管理层提供一个良好的反馈循环，这一循环考虑了以下两个方面：业务程序是否执行？是否应该执行该业务程序？内部审计就是在关注“持续改良”（Continuous lmprovement）的同时，为企业管理层提供，对企业成功起到决定性作用的业务程序和系统的执行情况，进行反馈的一系列企业内部活动。因此，要紧紧盯着如何发挥企业资源，为企业带来经济利益的各项活动进行立项，进行更深入地开展管理审计，如销售、人力资源、原材料采购使用、预算管理、成本动因分析等方面。为此：

1、要学会运用ECRS思考法。ECRS思考法是指排除（exclude），能否去除某些工作；联合（combine），能否与某些工作结合进行；替换（replace），能否替换、变更某些工作；简化（simplify），能否使某些工作简化。防止随着企业规模的扩大所带来的管理效率低的现象，同时也能防止因整合资源发挥不充分产生的负面效应。