“内控”已经成为当今企业中的关键词之一，事实上包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监控等要素在内的内控框架已经相对完善，若过多地关注概念上的争辩、内容上的“创新”更像是一种文字游戏，从而偏离了建立健全内部控制的初衷，无益于企业管控目标的实现。

我们必须强化制度的力量，强调内控制度对公司上下包括公司最高决策者在内的每个成员的威慑力。因此，要注意到探讨如何培养对制度的敬畏和对流程的呵护，比之探讨内控的概念、内控的内容要素显得更加重要。比如吉怀项目产值22000万元，但总计亏损达4600万元，从而成为我公司公路市场最大的亏损项目。此事引起了巨大的反响，质疑声中纷纷探究事情的成因：作为大型国有企业所属项目部，难道是因为公司的风险控制体系缺失和内部监督机构缺设吗？答案是否定的。公司为项目管理量身定做的《项目管理手册》明确规定了项目部正常经营的各项管理制度和措施，以及相应审批程序和各级管理人员的权限，并且通过联签的方式降低资金使用的风险……但是事实上，所有的这些内控制度都失灵了。项目部超付款严重、合同管理混乱、施工进度滞后，成本失控，从一般管理人员到项目经理，似乎都忘记了自身的职责权限和公司制度的存在；同时，相应的监控机制、环环相扣的组织制衡设计等亦统统瘫痪，终于酿成项目巨亏4600万元。也可以说，造成其巨额亏损最主要的原因是缺乏制度的执行力、缺少执行者对制度的敬畏和呵护。从这点来讲，梳理流程、界定授权、评估风险、确定关键控制点等等内控制度的设计即使再完善，当面临着公司治理的缺失、经营团队的自负时都显得苍白无力。因此，内控更为关键的是一种制度执行或执行文化，我们要强调制度对公司上下包括公司最高决策者在内的每位成员的威慑力，强调公司每位成员对制度的敬畏和遵循。

吉怀项目的问题既是内部控制的失灵，也是公司治理机制缺失的结果。我们认为内部控制制度的执行力、对公司制度的敬畏首先依赖有效的公司治理，最为关键的是构造一种对制度敬畏的公司管理文化。

可见如何保证内控制度在项目部的执行是应该考虑的首要问题。我们认为强化项目部内控除了相应的考核、奖惩机制外，还应该注重以下方面：

1、 将公司《项目管理手册》作为项目内控制度的“法典”，组织项目部管理人员培训学习，增强其遵守内控制度的自觉性和主动性。

2、 进一步扩大厂务公开制的内容和范围，将影响项目经营结果和成本控制的关键内容纳入公示范围，进行相关信息披露，以接受大家监督。比如：材料采购单价、分包合同单价、外协计价结算及资金支付情况等。

3、 加强内部审计和财务监察工作。可着重开展项目部内控制度执行情况审计和财经制度执行监察活动，要实事求是地揭示审计或监察过程中发现的问题；对于存在的缺陷和问题要严格落实整改，以强化内控制度的有效执行。

　　总而言之，要想获得内控制度持续的执行力就必须做到“执法必严”和“违法重究”，否则，再好的“法典”也将成为一纸空文。